skip to Main Content

Бизнес-процессы и документооборот: разбираем ошибки и оптимальные решения.

В абсолютно каждой компании существует документооборот, поскольку все время идет хозяйственная деятельность, и документы несут информацию об этом для отражения в учетной системе. Поэтому все компании стремятся управлять своим документооборотом. Но не все обращают внимание на то, что документы «движутся» не сами по себе – они возникают и двигаются вследствие действий персонала,  а эти действия происходят в порядке, заданном бизнес-процессами. Т.е. документы – это информационный поток этих процессов, и потому управление ими – это управление процессами, т.е. потоком работ.

Как разработать такую систему управления потоком работ и связанных с ними документов? Как связать документы процесса с учетной системой? Как осуществлять контроль за выполнением работ каждым сотрудником? Как учесть выполнение персоналом показателей и нормативов? Как добиться того, чтобы выполнение процесса вело компанию к достижению поставленной цели?

Все это вопросы ведут только к одному ответу: Организации необходимо построить четкие, прозрачные и  структурированные бизнес процессы, а так же написать под эти процессы грамотный оптимальный документооборот. А затем внедрить оптимальные IT решения под конкретные задачи.

 

По нашей практике на этом вопросе сломано не мало копий. К примеру, начиная работать с клиентом по одному из направлений наших услуг, мы часто сталкиваемся с тем, что даже на крупных и, казалось бы, достаточно структурированных предприятиях процедурные моменты не описаны и имеют достаточно сложный и трудоемкий документооборот. А если не дай бог увольняется ключевой сотрудник на каком-либо участке, то весь процесс может встать так как новый сотрудник не знает, что и по какому принципу он должен сделать, кому отдать тот или иной документ. Что уж говорить о среднем и малом бизнесе.

Поэтому все бизнес процессы, принципы взаимодействия, а так же документооборот приходится прописывать практически с нуля.

 

 

Необходимость анализа и оптимизации бизнес-процессов и  документооборота существует непрерывно в ходе работы предприятия.

 

И в тот момент, когда высшее руководство решает что у нас «все плохо и медленно и надо что-то срочно с этим делать» оно совершает ряд типичных ошибок:

 

  • Фокус на несущественных, но психологически значимых вопросах;
  • Использование интуиции вместо технологий
  • Использование технологии оптимизации процессов, не по назначению;
  • Личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок – уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли».

Например, когда после очередного срыва срока оплаты, начальник казначейства оправдывается тем, что всё сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на оплату». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом месте, например в закупке или продаже, и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс «научения на своих ошибках» приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности.

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле, деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология в принципе неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Особенно этим грешат менеджеры, которые слышали где-то о стандартах менеджмента качества, но никогда не видели на практике, не внедряли и вообще не знают с чем его «едят».

Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку. Поэтому рациональным решением является привлечение сторонних специалистов или консалтинговых компаний.

Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы и документооборот – это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

 

 

Итак, что же необходимо предпринять чтобы вывести свои бизнес-процессы и документооборот на оптимальный уровень?

 

-анализ того что есть

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности, определиться с тем, что не устраивает, буксует и медленно работает. Где процесс стопорится?

 

Прежде всего, должна быть основа. Это означает, что перед тем как что-либо менять, необходимо придать жесткость уже имеющимся бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

 

Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.
При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую процедуру, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке процедуры надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие документы, данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов

-понимание того что нужно. Эволюция (оптимизация) или революция

 (реинжиниринг)

 

После того как мы нарисовали себе картину «нашего хаоса» Необходимо решать что и как мы будем менять.

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все до основания, а затем построить что-то кардинально новое

 

Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «С какой скоростью надо менять бизнес-процессы» нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

  • Появление нового продукта на рынке который может заменить или сильно конкурировать с продуктом выпускаемым в Компании
  • Появление серьезного конкурента Компании с неоспоримым преимуществом для потребителя, с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.
  • значительные изменения заработных плат в сегменте работы Компании, цены на энергоносители в связи с этим компания сильно проигрывает конкуренту по цене
  • Конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: оплата происходит с опозданием, срываются сроки закрытия месяца и т.п.

В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Так же на этом этапе стоит решить с помощью каких ресурсов производить изменения? Силами своих сотрудников или прибегнуть к помощи профессионалов.

Принимая решение следует помнить о таком факте:

Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

— построение/перестроение и описание модели

Решения по оптимизации – неоднозначны. Это значит, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать надо ещё и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор

На следующем этапе надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей  и самих исполнителей (там где это нужно), а самое главное улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается как в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), так и в улучшении форм фиксации, хранения, и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры.

На данном этапе стоит оценить возможность внедрения IT решений для документооборота. Например при обработке такого трудозатратного участка как авансовые отчеты стоит рассмотреть возможность согласования затрат а так же ввод документов в систему отчитывающимися подотчетными  сотрудниками, а не бухгалтером. Во второй части нашего бизнес-завтрака мои коллеги еще будут говорить о подобных  IT решениях, которые помогают улучшить и во многом упростить документооборот.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб изменений, размер компании, бюджет проекта и т.п. Вне зависимости от методики описания, модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

  • «вход» и «выход» процесса?
  • из каких процедур состоит процесс?
  • кто выполняет каждую процедуру?
  • что получается в результате её выполнения?
  • кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем – вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации

-оценка эффективности произведенных изменений.

На завершающем этапе надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

  • качество конечного результата бизнес-процесса;
  • качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
  • содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
  • компактность и согласованность схемы процесса;
  • эффективность управления процесса.

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации – это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.
При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

  • Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два – три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям
  • Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять)
  • Число возможных исключений (каждое исключение – угроза для управляемости процесса)
  • Число задействованных работников и подразделений и т.п.
  • При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса – это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса – это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех – Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. Первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить – за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать только за свою часть. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия на исполнителей

В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть, что без грамотно выстроенных бизнес-процессов и документооборота ваша организация по сути является колоссом на глиняных ногах.  Необходимо иметь грамотные и эффективные процедуры управления и контроля. Только при наличии таковых Ваша компания может быть эффективной и конкурентноспособной.

Back To Top

Обратный звонок




Нажимая на кнопку отправить, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности.